PROCESOS, METODOS Y MODELOS DE NEGOCIACION
© Luis DALLANEGRA PEDRAZA *
PARTE IV
PROCESO DE NEGOCIACION GLOBAL (10)
El proceso de negociación en el marco internacional, se parece más al proceso de “negociación entre particulares”, que al proceso de negociación entre el gobierno y los distintos sectores que hacen demanda, en el marco estatal, a fin de obtener decisiones favorables de parte del gobierno.

El proceso abarca los siguientes aspectos o etapas:

1) LA PRENEGOCIACION 0 PREPARACION

Es la primera etapa del “proceso de negociación” y comprende un conjunto de actividades y acciones preparatorias tendientes a conducir las etapas.

Esta fase tiene un periodo de comienzo y conclusión, cuya duración varía de acuerdo a la naturaleza de la negociación. En algunos casos esta actividad es permanente, por ejemplo cuando es ejercida por representantes oficiales en foros internacionales de negociación continua como la ONU, el GATT -hoy OMC-, etc.. Es una etapa que se caracteriza por acciones de “inteligencia”, es decir búsqueda y análisis de la información. Servirá de insumo para la identificación del problema y la fijación de posiciones negociadoras. El esfuerzo a realizarse busca la eliminación de incertidumbre, mediante la elaboración de un sistema de hipótesis referentes a aspectos fácticos y de conducta.

Existen muchas ocasiones en que las partes no perciben la necesidad de negociar o no quieren hacerlo. En estas circunstancias resulta muy útil la figura del interviniente conocido como “broker” o facilitador, cuya función básica es instar e inducir a las partes a iniciar un proceso de negociación. Esta actividad es típica de organismos internacionales, que además podrían cumplir posteriormente funciones de mediación o arbitraje, ofreciendo su propio foro para que las tratativas se realicen. No obstante, el “facilitador” también puede intervenir en casos de negociación en el marco social e interpersonal.

El hecho de que una de las partes sea “forzada” a participar de un proceso de negociación, sin duda redundará en un trámite complejo, ya que se esperaría una respuesta poco genuina de la parte involucrada. El resultado potencial de una negociación se encuentra también condicionado por el “timing” en que la misma se inicia. Las “circunstancias” cambiantes hacen que siempre exista un momento inicial mejor u óptimo, que las partes tratan de aprovechar. Es bastante frecuente, también, que una o más partes coloquen ciertas precondiciones para iniciar un proceso de negociación. Este argumento puede ser empleado, a veces, cuando las partes no tienen interés en negociar.

Las negociaciones pueden clasificarse, desde el punto de vista de su formalidad, en estructuradas o desestructuradas. Una negociación estructurada es aquella donde las “reglas del juego” del proceso de negociación se encuentran definidas en sus mínimos detalles, ocurriendo lo contrario en el caso de la desestructurada. En este último caso las partes, de común acuerdo, van fijando los parámetros durante el proceso, lo cual tiene la ventaja de la libertad y flexibilidad pero, por otro lado, puede transformarse en un factor adicional de conflicto cuando la negociación está en curso.

El elemento fundamental en la estructura de la negociación es la “agenda” cuyo contenido define aspectos sustantivos tales como:
 

1) temas a negociarse;
2) orden de tratamiento;
3) lugar de realización;
4) fecha de comienzo y de conclusión;
5) intervinientes directos y de apoyo; etc..
En ciertos foros, los propios reglamentos y estatutos institucionales acotan el proceso de negociación. Esto ocurre cuando se emplean organismos internacionales como foro, y los países miembros, al adherirse a la entidad, de hecho aceptan ciertas condiciones. La “agenda” entonces constituye un aspecto fundamental de la negociación y condiciona el resultado, por lo cual las partes deben asignarle a la discusión de la misma la importancia que se merece.

En diversos textos sobre el tema se comenta acerca de la figura del “rule maker” o sea aquel interviniente que colabora con las partes para definir las “reglas del juego” del proceso de negociación.

Algunos participantes no perciben la importancia de la agenda y adoptan una actitud pasiva en relación con la misma. Otros no consideran la agenda como un compromiso que no puede modificarse por lo cual la tratan superficialmente.

Debido a la naturaleza de la negociación y a los impasses que se producen durante la prenegociación, las partes pueden concordar en elaborar una agenda “tentativa” sujeta a perfeccionamiento futuro. Esto constituye un mecanismo de desbloqueo.

No existe una opinión unánime entre negociadores profesionales acerca del grado de estructuración que sería conveniente en una negociación, y esto se debe a que depende del tipo de negociación.

COSTOS MONETARIOS A ASUMIR

El proceso de negociación, corno mecanismo de viabilización de transacciones y solución de conflictos, tiene un costo medido por una serie de factores, a saber:

a) horas hombre de las personas que van a componer el equipo negociador;

b) horas hombre de personal de apoyo de la propia organización que participa en las diferentes etapas del proceso, pudiendo ser personal técnico o administrativo;

c) horas hombre (honorarios) de consultores contratados para proporcionar información o asesoría durante la etapa de preparación, y también durante las etapas posteriores. Es frecuente que, asesores, integren los equipos de negociación;

d) horas hombre (honorarios) de intervinientes que facilitan el proceso en beneficio de ambas partes, incluyéndose aquí figuras tales como el “facilitador”, el “formulador de reglas”, el “mediador” y, eventualmente, el “árbitro” si sus servicios fueran requeridos;

e) gastos de traslado si el equipo de negociadores debe viajar a otro local. Aquí habría que considerar costos de pasaje, hoteles, comidas y otros gatos;

f) gastos de comunicaciones por teléfono, fax, y otros medios;

g) gastos de asesoría legal en aspectos de redacción de contratos, o problemas en la fase IV (ejecución del documento). En el caso que este servicio sea proporcionado por el departamento legal de la propia empresa el gasto caeria en la categoría indicada como b).

El costo total del proceso de negociación debe ser proporcional a la magnitud de la “operación” que se está negociando y a la importancia de los intereses en juego. Cada negociación comporta un punto de información y gasto óptimo. Cabe a la supervisión velar por la racionalidad del gasto.

Las principales acciones involucradas en el proceso de “preparación” serían las siguientes:

a) constitución del equipo de negociación;

b) evaluación del “clima” y “condiciones” generales de la negociación;

i) poder negociador;

ii) experiencia negociadora de las partes;

iii) necesidad del acuerdo que cada parte tiene;

iv) análisis de los intereses

Los intereses son la “luz” que guía la negociación. Muestra las prioridades. Muchos conflictos se producen por falta de explicitación de intereses y por falsos supuestos sobre los mismos. Una táctica negociadora basada en ocultar los intereses o distraerlos puede ser contraproducente. Una virtud del enfoque “cooperativo” en relación con la negociación se manifiesta en este punto.

c) Fijación de objetivos y una estrategia global;

d) Evaluación del equipo negociador de la otra parte.

ACTORES INTERVINIENTES EN APOYO A LA NEGOCIACION

Los intervinientes “de apoyo” pueden asumir diferentes roles o funciones, y podrían clasificarse tentativamente como:

a) FACILITADOR O “BROKER”

Este individuo tiene como función básica crear las condiciones para que las partes se junten y acepten negociar. Sería un sujeto que cumple una tarea similar al “broker” en una relación comercial, conectando al comprador y al vendedor potencial.

Una situación de negociación formal implica que las partes esenciales reconocen y aceptan la necesidad de negociar. Esto, que parecería tan obvio no lo es en la práctica, debido a problemas de oportunidad, percepción, otras negociaciones o presiones de terceros.

El facilitador, mediante su gestión, procura acercar a las partes y obligarlas a un compromiso para negociar. Muchas veces el conflicto de intereses es abierto y conocido, pero las partes no quieren negociar a menos que se establezcan ciertos condicionantes, o aparezcan puntos esenciales en una agenda prenegociada. También es factible que las partes se avengan a negociar para impresionar favorablemente a terceros, por ejemplo la opinión pública, pero no haya un interés genuino en que la negociación progrese favorablemente. Es probable que, en estas circunstancias las partes se sienten a negociar pero empleen tácticas dilatorias.

El papel del “facilitador”, entonces, es crear las condiciones para que las partes inicien negociaciones. Este papel puede ser cumplido generalmente por un organismo internacional, por ejemplo, Naciones Unidas, OEA, etc. También puede ser ejercitado, por un gobierno, por ejemplo, en el caso de conflictos laborales y negociaciones colectivas. La convocatoria a negociar en este caso podría ser mandatoria, por imposición legal, o sugerida como parte de un procedimiento administrativo. La justicia, o asesores legales de partes en conflicto, puede también cumplir este rol.

Negociar

b) NORMADOR

Este individuo u organización tiene como función definir las reglas y procedimientos bajo las cuales las negociaciones serán conducidas Su tarea es particularmente útil y necesaria en las tratativas complejas (generalmente aquellas prolongadas y/o multilaterales). Es frecuente que este papel sea asignado a organizaciones internacionales, ej.: GATT -hoy OMC-, UNCTAD, OEA, etc. Obviamente, las partes deben aceptar las condiciones propuestas. También es conocido como “rules manipulator” -manipulador de las reglas-. , efectuando cinco indicaciones importantes en la relación que habría entre negociación e intervención en algunas de las formas comentadas:

1. En organizaciones jerárquicas, tanto públicas como privadas, el ejecutivo normalmente cae en la función de interviniente. Esto es particularmente cierto en las relaciones de negociación entre subordinados.

2. Un negociador, representando un lado de una disputa, podría simultáneamente jugar un papel de interviniente, en la medida que enfrenta consejos dispares o conflictivos de otros en su lado de la mesa.

3. Un protagonista en el curso de una negociación podría desear, en algún momento, o incluso necesitar reaccionar ante una sugerencia de intervención por una tercera parte. Así, debería estar preparado para evaluar las consecuencias de tal propuesta y ser creativo acerca de las formas que la misma puede asumir.

4. Negociación e intervención estarían estrechamente conectadas, y ambas deben conocer las funciones de la otra para evitar interferencias, inconvenientes y una subutilización de las experiencias.

5. En negociaciones multilaterales podría ser deseable que una de las partes asuma el papel de un interviniente externo, y se mueva entre ambos roles sistemáticamente.

Todo proceso de negociación se conduce bajo “reglas del juego” implícitas o explícitas.

En estas normas se indican los mecanismos válidos a emplearse y pueden incluir decisiones sobre agenda, tiempo de duración, lugar y frecuencia de encuentros, partes intervinientes, lenguaje, papel de terceros, etc.. La formulación de una propuesta sobre estos ítems y su aceptación por las partes pueden ser una actividad compleja y prolongada.

El hecho de que este proceso sea “administrado” por un tercero, sin un interés de parte, facilita su desarrollo y aprobación. Un encuentro directo de las partes para la formulación de propuestas puede significar un potencial de impasse mayor; pero el tercero puede interpretar mejor los intereses en juego, emplear su experiencia de negociaciones anteriores, y acercar posiciones.

En muchas tratativas la aprobación de la agenda, o sea, la indicación de los asuntos que serán tratados, su orden de tratamiento y, posiblemente, el espacio de tiempo de discusión de los ítems, es la parte más complicada; una vez que las partes concuerdan con estos aspectos, el resto de las etapas tiende a fluir normalmente.

La falta de una definición de las “reglas del juego'' de una manera precisa puede significar un impasse futuro, cuando las partes, “interpreten” las reglas de una manera diferente. Por otro lado, un cambio en las reglas del juego, durante el proceso de negociación es un típico instrumento de solución de impasses ya que, por ejemplo, la introducción de nuevos temas, la incorporación de un tercero, la sustitución de negociadores, etc., puede aliviar una situación circular negativa.

La negociación en ciertos foros implica el reconocimiento, por las partes, de que se aplicarán las normas vigentes en ese foro, y que las mismas no son negociables; no al menos sin una aprobación o consenso de otros miembros. Hay muchos organismos multilaterales, cuya función es discutida porque hay miembros que cuestionan las “reglas del juego” vigentes, ya que supuestamente benefician a algunos miembros. Por ejemplo, en decisiones colectivas, en base a votación, el hecho de que algunos miembros tengan derecho de veto o un voto de mayor peso (ej.: estar ligado al poder económico relativo del miembro), puede ser cuestionado por socios menores.

La definición de las “reglas del juego” puede implicar también, o no, el establecimiento de los criterios para la modificación de las mismas durante el proceso de negociación. Por ejemplo, si se tratara de una negociación multilateral puede implicar una “solicitud” de un determinado número de miembros y una “aprobación” por una cierta cantidad de participantes.

Hay autores que opinan que un exceso de reglamentación de la negociación puede significar reducir el espacio para creatividad en la búsqueda de opciones, crear un “clima” burocrático y un exceso de preocupación por los procedimientos en desmedro de lo sustantivo.

c) ARBITRO

Este participante es designado de común acuerdo entre las partes y sus funciones y facultades son claramente definidas, teniendo capacidad de fallo normativo, de las propuestas que recibe de las partes. Este aspecto lo distingue del mediador.

Todo proceso de negociación lleva implícita la expectativa de que las partes, de “común acuerdo”, van a llegar a una solución que satisfaga sus intereses de una manera razonable. Sin embargo, existe la probabilidad de que esto no llegue a ocurrir, con lo cual la negociación puede entrar en un impasse insoluble y debe interrumpirse de una manera más o menos definitiva, a la espera de un cambio de “circunstancias”, de “reglas del juego”, o de otros factores.

Las partes podrían aceptar como parte de las normas la intervención de un “árbitro”, Esta participación puede definirse directamente al comienzo, al formularse las condiciones de la negociación, o puede ser propuesta por una de las partes durante la gestión, justamente como un mecanismo de salida del impasse apuntado.

La designación de un árbitro también puede ser una materia compleja, ya que implica que las partes deben acordar sobre “quién” será, funciones o atribuciones que tendrá, poder prescriptivo de sus decisiones, materia sujeta a arbitraje, tiempo de decisión, etc. Todos estos temas pueden ser definidos en las “reglas del juego” o ser negociados posteriormente por las partes.

Un árbitro tiene capacidad de fallo normativo y debe ser aceptado obligatoriamente por las partes, o sea que esto implica una importante delegación de facultades de las mismas. No obstante el fallo puede ser cuestionado por las partes en conflicto, aduciendo fallas de procedimiento, exceso de roles, etc. El arbitraje también puede ser “nonbinding”-no vinculante-.

La incorporación de un arbitro puede establecerse con anticipación, al prepararse la negociación, o bien como una cláusula contractual a posteriori y en la previsión de dificultades en la implementación del contrato.

El “arbitraje”, como metodología de resolución de conflictos en el marco del Estado, es una figura que ha crecido significativamente, y tiene diferente tratamiento en las legislaciones nacionales.

Desde el punto de vista de la contratación internacional, las legislaciones nacionales dan diferente tratamiento a los fallos o laudos arbitrales, ya sea que los mismos sean emitidos por árbitros domiciliados en el país o en el exterior.

d) MEDIADOR

Este personaje acompaña el proceso de negociación, colaborando imparcial y personalmente para la búsqueda de un acuerdo. Su papel puede manifestarse explicando, clarificando e interpretando las posiciones expresadas por las partes, efectuando resúmenes del proceso alcanzado, redactando borradores, integrando ideas, etc. Este participante interviene por solicitud y aceptación de partes.

El mediador puede cumplir también un papel importante dentro del equipo de una de las partes, para coordinar posiciones, clarificar objetivos, definir estrategias. Muchas veces un “frente interno” dividido confuso o descoordinado, perjudica la posición negociadora.

La descripción de otros participantes de apoyo ha sido efectuada para diferenciar funciones o roles en relación con la del mediador.

Hay también un personaje, y es aquel que “interviene” para resolver situaciones de conflicto que se generen “dentro” de uno de los grupos negociadores. Este es uno de los problemas más frecuentes, y que se conoce corno conflicto en el “frente interno”, es decir divisiones dentro de una de las partes, consecuencia de conflictos de intereses, dificultad en la definición de roles, instrucciones ambiguas o incorrecta delegación de autoridad. Un grupo que tiene conflictos internos difícilmente podrá demostrar y ejercitar una capacidad negociadora eficiente. Esta situación puede requerir de un interviniente, que podría ser un “mediador”, que permitiría dar objetivos comunes y cohesión al grupo y servir de “puente” entre la organización y el equipo negociador que está representándola. Este “mediador” de una de las partes, hasta podría ser un “interlocutor” válido del “mediador” escogido por todas las partes “esenciales”.

Este interviniente no debe confundirse con la figura del “spokesman” o jefe de delegación o asesor, que a veces participa en un grupo, sin que sea miembro de la organización con intereses directos en la negociación, y que es contratado como especialista externo con las facultades indicadas. Esto ocurre frecuentemente en negociaciones colectivas de trabajo donde la gestión de contratos laborales para un determinado sindicato puede ser efectuada bajo la conducción o asesoría de un negociador designado por la Confederación General de Trabajadores, por ejemplo.

Antes de entrar en el tema de “mediación”, quizá sería interesante efectuar un resumen gráfico del concepto de “intervención”.

Si bien cada agente de apoyo tiene un papel definido e independiente, existe una alta probabilidad de una interacción entre ellos, ya que todos son elementos reguladores y facilitadores del proceso de negociación.

Habría tres técnicas para “asistir” a los negociadores (11):

a) “facilitación”;

b) “mediación”; y

c) “arbitraje no-vinculante”.

Estos recursos no son mutuamente excluyentes y pueden usarse secuencialmente en una negociación. Estos recursos son altamente mutables y pueden ser aplicados de diferentes maneras por los intervinientes. En algunas situaciones, la línea fronteriza entre “facilitación” y “mediación” es difusa, en la medida en que el agente se mueve hacia un papel más activo. El rol principal sería la búsqueda de una solución mejorada, pasando la negociación hacia un esquema de “negociación integrativa”.

Estas técnicas, podrían ser subutilizadas, en principio, como consecuencia del temor a una pérdida de autoridad de parte de los negociadores.

Se puede hacer un esquema para observar las funciones del “mediador”:

FUNCIONES DEL MEDIADOR (12)

FASES
PROCESOS
A. PRENEGOCIACION
 
a) Comienzo
Encuentro con negociadores potenciales para evaluar sus intereses y describir el proceso de construcción de consenso, manejo de aspectos logísticos y llamado a encuentros iniciales. Asistencia a los grupos en la evaluación de la mejor alternativa que se obtendría a un no-acuerdo; o sea lo que se obtendría sin necesidad de la negociación.
b) Representación
Reuniones con negociadores para ayudar a elegir el negociador-jefe, trabajar con las partes para identificar grupos faltantes o estrategias para representar intereses difusos.
c) “Drafting” protocolos y elaboración agenda
Preparación borradores de protocolos basados en experiencia pasada y la preocupación de las partes; administración del proceso de elaboración de la agenda.
d) Obtención conjunta de hechos relevantes
Ayudar para la redacción de protocolos de búsqueda de hechos relevantes, identificar consultores técnicos o consejeros para el grupo; obtención y administración de fondos en la base de un “pool”, servir de depositario de información confidencial o reservada.
B. NEGOCIACION
 
a) Inversión de opciones
Administración del proceso de “brainstorming o tormenta de ideas”; sugerencia de opciones potenciales para consideración por el grupo; coordinación de sub-comités para preparar opciones.
b) Empaquetamiento
Reunión en privado con cada grupo para identificar y testear posibles compensaciones; sugerir posibles paquetes para evaluación por el grupo.
c) Acuerdo por escrito
Trabajar con un subcomité para producir un borrador de acuerdo, administrar un procedimiento para implementación de un texto-único; preparar un borrador preliminar de un texto único.
d) Acotando las partes
Servir como depositario de un compromiso; contactar otros elementos en nombre del grupo, ayudar a inventar nuevas maneras para responsabilizar o acotar las partes a sus compromisos.
e) Ratificación
Ayudar a los participantes a “vender” el acuerdo a la platea o grupo de apoyo, asegurar que los negociadores han mantenido apropiado contacto con la misma.
C. IMPLEMENTACION O POSTNEGOCIACION
 
a) Relacionando acuerdos informales con la toma de decisión formal
Trabajando con las partes para inventar “vinculaciones” contactar individuos relevantes en nombre del grupo; identificando las restricciones legales para la implementación.
b) Monitoreo
Servir como monitor para la implementación; organizar un grupo para monitoreo.
c) Renegociación
Reagrupar los participantes si aparecen desacuerdos; ayudar a recordar al grupo sus intenciones iniciales.

El concepto de “facilitación”, incorpora actividades del facilitador y en parte también del normador. En síntesis el facilitador operaría como un manager habilidoso, que toma las decisiones necesarias para mantener la discusión en un curso positivo.

En el caso de la técnica de “arbitraje no-vinculante”, el fallo del árbitro no es obligatorio y las partes pueden o no aceptarlo. Sería una especie de mini-juicio que tendría cuatro objetivos:

a) reducir la disputa a un sumario de puntos críticos;

b) promover un diálogo cara a cara entre las partes principales;

c) promover cálculos más realistas para la evaluación de la mejor alternativa que se obtendría a un no-acuerdo; o sea lo que se obtendría sin necesidad de la negociación;

d) prevenir o evitar que una disputa de negocios se transforme en una disputa legal en una Corte.

En general, el procedimiento para estos “mini-juicios” consiste en:

a) un corto periodo de preparación previa;

b) un encuentro o encuentros entre representantes de las partes (con poder de decisión), para escuchar sumarios de “las mejores propuestas” de cada lado;

c) un encuentro para cuestionamiento o clarificación de los sumarios de “mejores casos” ofrecidos;

d) una oportunidad para negociar un acuerdo.

Todos los aspectos del “mini-juicio” son negociables. Si las partes fracasan en llegar a un acuerdo en d), el árbitro presenta un análisis de los puntos fuertes y débiles de las posiciones escuchadas.

El mediador sería una fuerza creativa en el proceso de mediación; así tendría considerable discreción sobre cómo interactuar con las partes. El rol del mediador es definido por su análisis del caso, así como por su personal definición de objetivos.

La mediación es un proceso interactivo complejo, que es influido por el ambiente donde el mismo se lleva a cabo. Un elemento importante para entender el rol del mediador, sería conseguir describir apropiadamente las similitudes de los contextos en donde actúa.

Los estudios sobre mediación indican que los elementos importantes del proceso serían:

a) naturaleza de las partes intervinientes;

b) naturaleza de los “problemas” bajo discusión;

c) objetivos con que el mediador ingresa;

d) estrategia y táctica;

e) estilos de mediación;

f) naturaleza del contexto general.

Parecieran existir dos estilos básicos de mediación, caracterizados como:

1) generador del acuerdo;

2) “organizador” del acuerdo.

En el primer caso el mediador trata de controlar y de alguna forma manipular el proceso, o sea que su influencia es decisiva. En el segundo, cumple un rol más pasivo y actúa básicamente como facilitador.

La mayoría de los estudios consideran que la mediación es parte del juego, pero no es esencial ya que, en última instancia, la solución de los problemas está determinada por fuerzas económicas y políticas sobre las cuales, el mediador, tiene un mínimo control. La contribución más importante estaría en ser un elemento que torna más eficiente el proceso de negociación y de búsqueda de la solución.

En última instancia, la función del mediador sería transformar una situación de “negociación de posiciones” en una de “en una negociación integrativa”. Se podrían clasificar los conceptos en tres categorías básicas referidas a:

1) personas;

2) sustancias; y

3) procesos.

Su contenido se describe a continuación (13):
 

NEGOCIACION DE POSISIONES
NEGOCIACION INTEGRATIVA
Personas
 
Las partes están enojadas, frustradas y temerosas.
Las partes están relajadas, confiadas y cooperativas.
Están desconfiadas.
Están satisfechas porque están actuando ambas de buena fe.
No están conscientes de las preocupaciones de la  otra parte.
Están conscientes de cómo el otro lado percibe las cosas.
Rechazan las percepciones de la otra parte por no considerarlas razonables.
Las partes aprecian el punto de vista de los otros como potencialmente válidos.
Escuchan fundamentalmente a su propia platea
Las partes se escuchan mutuamente.
Las partes hablan para impresionar a terceros.
Las partes se hablan mutuamente.
Sustancia
 
Las partes en la mesa son pocas y estrechamente definidas
Las opciones en la mesa son numerosas y amplias.
Las opciones reflejan los intereses de un lado solamente.
Las opciones buscan reconciliar los intereses de ambos lados.
Las opciones son generalidades
Las opciones son propuestas operativas
Las opciones son presentadas de una manera primaria.
Las opciones son concebidas y presentadas de una manera competente.
Proceso
 
Las partes desconocen los problemas de procedimientos
Las partes conocen procedimientos alternativos.
Las partes se encierran en posiciones fijas.
Las partes exploran conjuntamente las opciones.
Alta visibilidad pública del día a día de las negociaciones.
Poca atención pública al día a día del trabajo de las partes.
La atención se centra en las posiciones de las partes.
La atención se centra en los intereses de las partes.
Políticas locales requieren una posición dura en la negociación.
Políticas locales permiten trabajar responsablemente hacia un acuerdo justo.
Cada parte enfrenta propuestas inaceptables y tienen buenas razones para rechazadas.
Cada parte enfrenta propuestas razonables que pueden llegara ser aceptadas.

LA RENEGOCIACION

Si surgen conflictos post-negociación, y no se puede alcanzar una resolución satisfactoria, o existen desacuerdos con los resultados, se pasa a la “renegociación”, se retorna nuevamente, en el mejor de los casos, al comienzo de todo el proceso, o se pueden iniciar las cosas desde un punto determinado. También se corre peligro de que todo quede estancado y no se pueda iniciar, por un bueno tiempo, una nueva negociación.

Hay casos, como el argentino-chileno sobre el Canal de Beagle, cuyo laudo arbitral de la corona Británica, no fue aceptado por el gobierno argentino en 1978 y se llegó a una quasi guerra entre ambos países, que fue detenida por la intervención del Papa, quién propuso su mediación, la que fue aceptada.

En este caso, de un arbitraje, se pasó a otro procedimiento, la mediación. El caso se resolvió, aún con disconformismo por diferentes sectores al interior de Chile y de Argentina, con la firma de un Tratado bilateral por ambos gobiernos en 1984.
 

LAS DEMANDAS Y LOS APOYOS
Cuando se trata de “demandas sectoriales” al gobierno, existe un proceso de negociación, pero el gobierno tiene el “monopolio legal de la coerción”, dado por la Constitución.
En el caso de la negociación entre particulares, como entre Estados, todo depende de la capacidad y habilidad de cada una de las partes por alcanzar el objetivo de máxima. La diferencia para la situación de conflicto entre Estados, es que puede desarrollarse una guerra, en reemplazo de la solución pacífica del conflicto o como consecuencia del fracaso de ésta.
Todas las demandas se hacen por necesidades no satisfechas o por reclamos que se consideran justos, aspirando a modificar el status en que se encuentran los demandantes.
Cada demanda es ejercida a partir de una capacidad -o poder para ejercer influencia- que tiene el demandante más los apoyos que consigue -o alianzas que genere-.
Esto es recibido por el demandado, que puede ser otra parte en un conflicto, o el Estado frente a demandas sectoriales, etc., quien tomará decisiones -otorgando lo que demandan en su totalidad, o haciéndolo a medias o no otorgando nada- respecto de cómo reaccionar frente a esas demandas, a partir de una capacidad de reaccionar, más los apoyos que logra a las decisiones que adopte.
La respuesta resultante, en forma de decisión, es recibida por el o los demandantes, quienes quedarán satisfechos o reiniciarán el proceso debido a la insatisfacción del resultado, generándose un circuito que se retroalimenta (14).
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Demandas y Apoyos

En el caso de la negociación entre particulares, como entre Estados, todo depende de la capacidad y habilidad de cada una de las partes por alcanzar el objetivo de máxima. La diferencia para la situación de conflicto entre Estados, es que puede desarrollarse una guerra, en reemplazo de la solución pacífica del conflicto o como consecuencia del fracaso de ésta.


Foto AutorEsta página fue hecha por Luis DALLANEGRA PEDRAZA

* Doctor en Ciencia Política y Relaciones Internacionales (Universidad Nacional de Rosario, Argentina). Profesor y Evaluador en Cursos de Grado, Postgrado y Doctorado en el país y en el exterior.  Director del Centro de Estudios Internacionales Argentinos (CEINAR) y de la Revista Argentina de Relaciones Internacionales, 1977-1981. Miembro Observador Internacional del Comité Internacional de Apoyo y Verificación CIAV-OEA en la "desmovilización" de la guerrilla "contra" en Nicaragua, 1990. Director de Doctorado en Relaciones Internacionales, Universidad Nacional de Rosario, Rosario, Argentina, 2002-2005. Investigador Científico del "Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas" (CONICET).


© DALLANEGRA PEDRAZA, Luis, Negociación Internacional, Publicado en “Geosur”, Montevideo, Uruguay, Vol. XX, N° 223/224, Nov-Dic de 1998.

e-Mail: luisdallanegra@gmail.com
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(10) Se siguieron los criterios de Colaiacovo, Juan Luis, Negociación y Contratación Internacional, (Buenos Aires, Macchi, 1991).
(11) Susskind, Lawrence y Cruikshank, Jeffrey, Breaking the Impasse, (Nueva York, Basic Books, 1987).
(12) Ver Colaiacovo, Juan Luis, Negociación y Contratación Internacional, (Buenos Aires, Macchi, 1991), págs. 113-114.
(13) Ver Fisher, Roger, International Mediation: A Working Guide, (Draft Edition, Harvard Negotiation Project, 1978).
(14)Sobre el proceso de toma de decisiones desde un punto de vista sistémico, ver Easton, David, Esquema para el Análisis Político, (Buenos Aires, Amorrortu, 1969), especialmente Capítulos 5 y 7.