PROCESOS, METODOS Y MODELOS DE NEGOCIACION
© Luis DALLANEGRA PEDRAZA *
PARTE III
RESOLUCION DE CONFLICTOS Y MANEJO DE CONFLICTOS
 
¿Qué diferencia hay entre resolución de conflictos y manejo de conflictos?
 
Si el conflicto es un conjunto de propósitos, métodos o conductas divergentes, su resolución y manejo constituyen procesos diseñados para realinear dichos propósitos, métodos o conductas.
 
La resolución de conflictos crea un estado de uniformidad o convergencia de propósitos o medios.

El manejo de conflictos únicamente realinea la divergencia, de tal manera que las fuerzas opuestas lo sean en una proporción menor, tanto en distancia como en daño mutuo. Se trata de “administrar” la situación conflictiva.

El manejo de conflictos no requiere un propósito, método o proceso idéntico, como es el caso de la resolución de conflictos, sino sencillamente aquel que esté suficientemente alineado para permitir una evolución sin obstáculos para las entidades individuales.

METODO PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

Robert Fisher y William Ury (8), aconsejan a los negociadores que no hagan transacciones sobre su posición. El método que ofrecen para una negociación exitosa plantea un enfoque de cuatro partes basado en las siguientes afirmaciones simples:

- Desligue a las personas del problema.

- Céntrese en los intereses, no en las posiciones.

- Invente opciones para beneficio mutuo.

- Insista en criterios objetivos.

PLAN DE MEDIACION

El proceso de resolución de conflictos, se puede observar en seis etapas:

1. Etapa inicial: creación de confianza entre las partes y estructuración del proceso.

2. Localización de los hechos y aislamiento de los problemas.

3. Creación de opciones y alternativas.

4. Negociación y toma de decisiones.

5. Esclarecimiento y redacción de un plan.

6. Puesta en práctica, análisis y revisión.

DESARROLLO DE LAS ETAPAS DEL PROCESO DE MEDIACION

1) Etapa inicial: creación de confianza y estructuración del proceso

La etapa inicial es fundamental para el establecimiento de una relación que va a facilitar el resto del proceso de mediación. El mediador debe proporcionar la estructura inicial, lograr la confianza y cooperación de los participantes, y fomentar su participación activa en el proceso.

Por sobre todo, debe tenerse en cuenta que lo que se negocia es “confianza”. Las partes nunca llegarán a un acuerdo, sino confían en que lograrán los objetivos que se proponen; que lo que ceden, no otorga mayores ventajas a la otra parte y resulta una pérdida para ella y que lo que obtuvieron a cambio es tan importante como lo que cedieron.

Se deben evaluar las actitudes de los participantes respecto de la mediación, así como su disposición hacia el proceso.

Esta etapa se utiliza para recabar la información necesaria sobre las percepciones que tienen los participantes respecto del conflicto, sus metas y expectativas, y la situación de conflicto.

Durante esta etapa, es necesario reunir la siguiente información:

- La motivación de los participantes para usar la mediación.

- Los antecedentes inmediatos, y los acontecimientos que dieron lugar al conflicto.

- Los estilos de los participantes en cuanto a interacción y comunicación.

- El estado emocional actual de los participantes.

- Las medidas para procesos legales y la intervención de otros participantes, como consejeros, abogados, peritos, etc..

- El problema manifiesto, versus el orden del día planteado o los conflictos ocultos que se presentan.

- Discusión de la agenda de trabajo.

La discusión de expectativas o posiciones tiende a exponer el orden del día y los conflictos ocultos; es decir, conflictos que los participantes reconocen muy escasamente. A través de preguntas abiertas, el mediador puede facilitar la discusión y, al mismo tiempo, mantener el control y la expresión de reconocimiento y aliento al intervenir con interpretaciones y síntesis. La mayor parte de la conversación debe estar a cargo de los participantes, quienes con frecuencia se exasperan ante las percepciones de uno y otro. Es en este punto de la sesión cuando el nivel emocional suele comenzar a elevarse. El mediador puede permitir que cada participante explique su versión de los hechos, mientras él mismo y el otro participante escuchan en silencio, o bien cada uno de los participantes puede explicar la situación al mediador, y éste hacer las preguntas pertinentes. Es mejor permitir que la narración de los acontecimientos sea ininterrumpida cuando los participantes están abiertamente indignados, verbalmente agresivos, e incluso explosivos. En los casos en que ambos participantes estén fuera de control, interrumpir es el mejor procedimiento. Esto permite que los participantes escuchen los puntos de vista mutuos respecto a los problemas.

Con la revisión de los criterios de mediación, se contribuye a calmar la tensión. Esto se debe en parte a que existe una interrupción en la secuencia, y, por otro lado, a que nuevamente constituye un recordatorio para los participantes en cuanto a que no se les va a permitir que pierdan el control, a pesar de sus fuertes emociones. Esta etapa define expectativas explícitas. Los participantes pueden contar con un momento de respiro en sus emociones, de ansiedad inicial, mientras el mediador se ocupa de explicar la estructura.

2) Planteamiento de los hechos y aislamiento de los problemas

Antes de poder llegar a decisiones adecuadas, ambos participantes deben tener información por igual y comprender a fondo cuáles son los problemas.

La etapa 2) de la mediación se usa para descubrir todos los hechos importantes y aislar los verdaderos problemas para presentarlos a los participantes. El mediador debe ayudar a los participantes a que comprendan a fondo sus áreas de acuerdo y de conflicto. Es frecuente que, en la primera etapa, ya sea posible obtener una idea de los conflictos manifiestos y ocultos.

Durante la etapa 2), el mediador debe determinar la naturaleza de los conflictos ocultos y manifiestos de los participantes, a través de los siguientes criterios de evaluación:

- ubicación del conflicto;

- duración del conflicto;

- intensidad de los sentimientos acerca del conflicto; y

- rigidez de las posiciones.

Esta etapa finaliza cuando el mediador sabe en qué punto se encuentran las desavenencias y conflictos, cuáles son los conflictos ocultos, y qué es lo que cada participante desea, así como aquellos aspectos en los cuales no va a transigir en forma alguna.

Es posible que se requieran diversas sesiones para llegar a la conclusión de esta etapa, dependiendo del número de conflictos ocultos que se relacionan con el autoconcepto de los participantes.

Esta etapa incluye, no sólo una recopilación y verificación de datos, sino también la identificación de intereses y necesidades, la determinación de posiciones mutuamente excluyentes, y la clasificación de todos los problemas conforme a un orden del día.

Esta adición a la etapa 2) resulta útil cuando se trata de casos más complejos, obrero/patronales, del medio ambiente, comerciales e internacionales.

3) Creación de opciones y alternativas

La etapa 3), plantea la pregunta básica: “¿De qué manera es posible hacer lo que se desea en la forma más efectiva?”

Los participantes deben colaborar para encontrar la respuesta. Después de revisar la agenda de trabajo o las notas, el mediador debe analizar los puntos de conflicto.

Esta etapa contiene dos tareas principales:

1) ayudar a los participantes a articular las opciones que conocen o desean;

2) desarrollar nuevas opciones más satisfactorias que las anteriores.

El papel del mediador debe reflejar esta dualidad, ya que es el mediador quien facilita la primera tarea, y quien origina o sintetiza la segunda. Es importante cuidar que el segundo papel no desplace al primero, ya que un mediador que ofrece demasiadas opciones nuevas en muy corto tiempo puede inhibir la propia expresión y puntos de vista de los participantes. Con el objeto de reducir este riesgo, algunos mediadores consideran útil hacer una lista de todas las opciones que propongan los participantes, antes de ofrecer opciones adicionales.

Brainstorming o Tormenta de Ideas

Pedir a los participantes que aporten una “tormenta de ideas”, ya sea cuando están juntos durante la sesión de mediación, o como tarea. Puede representar un medio útil para lograr el primero de los propósitos.

¿Qué Ocurre Sí?

Una forma de cerciorarse de que los participantes han incluido todas las opciones imaginables en la lista, consiste en que el mediador plantee situaciones hipotéticas para el futuro, y después pregunte: “¿Qué ocurre sí...?”

Dichas situaciones deben tener como base criterios de evaluación respecto de las consecuencias y resultados.

4) Negociación y toma de decisiones

La cooperación de los participantes constituye la tarea más importante de la etapa 4) de la mediación, junto con un resultado que los participantes hayan convenido previamente. Es importante buscar que los participantes se comprometan respecto de alguno de los puntos menos significativos, y así lograr que se lleve a cabo esta tarea. En cuanto a los problemas de mayor alcance, los participantes deben elegir las opciones que les parecen aceptables, aunque éstas no correspondan a su deseo original. Se les debe alentar para que asuman el riesgo, y decidan.

Una de las formas en que los participantes pueden aproximarse a una decisión, es a través de formas sencillas de negociación.

Esta negociación puede adoptar la forma de “canje”, o “esto por aquello” (9), simples intercambios de rasgos deseables u opciones, similares a los que se emplean en una negociación económica. Los mensajes básicos que se transmiten, son: “te daré lo que más deseas, si me das lo que yo más deseo”, o “¿qué representa para ti tener tal cosa?”.

La etapa de negociación y de toma de decisiones constituye un momento en que los participantes examinan la realidad y las consecuencias de las opciones que han desarrollado. La tarea del mediador consiste en replantear esta negociación, para hacer la pregunta: “¿Cuál es la opción que se ajusta mejor a las necesidades generales?”

El mediador debe impulsar a los participantes para que cambien, de una negociación competitiva hacia una postura de cooperativa de solución de problemas, alentando la interacción entre ellos.

5) Esclarecimiento y redacción de un plan

Casi todos los participantes pueden elegir opciones durante la etapa 4). La función de la etapa 5) de la mediación es producir un documento que señale claramente las intenciones de los participantes, sus decisiones, y su conducta futura.

Este proyecto de convenio, o plan de acción, debe redactarse de manera que los participantes puedan leer con facilidad y revisar posteriormente cuando los problemas resurjan. La redacción debe ser concisa, aunque completa, con un lenguaje que los participantes entiendan, y un formato claro.

Los participantes deben comprender que se trata de un documento de trabajo, que puede modificarse más tarde de acuerdo con la revisión legal, o con las enmiendas que se redacten posteriormente, ajustándose a la realidad del momento.

Deben distribuirse copias del plan propuesto a los participantes, para que los estudien y revisen con otras personas antes de la siguiente sesión.

Cuando existen conflictos ocultos que no se han resuelto durante las etapas de mediación anteriores, afloran en este momento, con frecuencia en forma de conflicto manifiesto respecto a la redacción de una sección que trata sobre dicho conflicto oculto.

6) Puesta en Práctica, Análisis y Revisión

Los mediadores deben estar disponibles para intervenir en la primera dificultad durante la fase de puesta en práctica, con el fin de reestructurarla, o de remitir a los participantes a alguien que pueda proporcionarles ayuda continua respecto a sus conflictos intrapersonales, ocultos, no resueltos.

Si durante las etapas anteriores se desarrolló una afinidad y confianza en el mediador, es probable que el participante acuda a éste antes de ir con otras personas, sobre todo si, dentro de su capacitación, adquirió habilidades de consejero.

Bloqueos a la comunicación

La empatía es un proceso que permite compartir percepciones interpersonales entre mediador y participante.

Existen dos tipos básicos de problemas que pueden presentarse con la comunicación interpersonal:

1) El emisor puede ser incompetente al enviar un mensaje vago, incompleto o incomprensible; o bien

2) el receptor puede interpretar el mensaje de una manera incompleta o incorrecta.

Esto está vinculado a la “percepción” que los participantes tienen. La percepción, podría se definida como la “información” que recibe, que es tamizada por los “valores” que ostenta cada uno y las “creencias” que tiene; que en términos de ciencia política también puede ser considerada como la “ideología”. La percepción no es lo que la realidad es, sino lo que se cree que es esa realidad acorde con los valores y las creencias.

Puede ser que una de las partes o ambas adopten una reacción defensiva. Esta se refiere a la recepción incompleta de un mensaje, o a la emisión de un mensaje en una forma oblicua y contradictoria. Las reacciones defensivas se orientan a reducir el conflicto interno que siente la persona que está experimentando un error de percepción.

Tensión, Ira y Ansiedad

Los mediadores ven a las personas cuando éstas se encuentran en situaciones de tensión. Ya sea que sus metas personales estén bloqueadas por alguien o algo, lo cual les causa ira, o perciben una amenaza conocida, y sienten temor, o bien perciben una amenaza generalizada y sienten ansiedad. El temor, la ira y la ansiedad actúan en el cuerpo de la misma manera: crean una reacción de tensión que comprende una fuerte excitación física. “La tensión es una percepción de amenaza o expectativa de incomodidad futura que excita, alerta o activa el organismo en alguna otra forma”.

METODOS PARA MEJORAR LA COMUNICACION

- Establecer la mayor claridad respecto de los motivos por los cuales cada parte concurre a la mediación.

- Establecimiento de pautas de confianza mutua entre las partes.

- Establecer parámetros de la situación según el relato de las partes respecto el conflicto.

- Buscar formas de que haya claridad en los planteos de las partes y requerir aclaraciones y definiciones en los casos que sea necesario.

- Aclarar la función del mediador.

- Aclarar la función de los asesores, consejeros y peritos.

-Establecimiento de una agenda de trabajo clara, detallada y mutuamente acordada por las partes.

- Mejoramiento de la percepción informativa.

- Buscar que la etapa de exposición de hechos y razones por cada una de las partes, se concentre en los hechos que están vinculados al conflicto y no en argumentos, emociones o percepciones.

- Reorientar la conversación y/o el debate entre las partes, de manera tal de concentrarse en la clarificación de hechos y en el avance sobre las metas.

- Generar conciencia en las partes de lo que cada una ha dicho y el significado que representa.


Foto AutorEsta página fue hecha por Luis DALLANEGRA PEDRAZA

* Doctor en Ciencia Política y Relaciones Internacionales (Universidad Nacional de Rosario, Argentina). Profesor y Evaluador en Cursos de Grado, Postgrado y Doctorado en el país y en el exterior.  Director del Centro de Estudios Internacionales Argentinos (CEINAR) y de la Revista Argentina de Relaciones Internacionales, 1977-1981. Miembro Observador Internacional del Comité Internacional de Apoyo y Verificación CIAV-OEA en la "desmovilización" de la guerrilla "contra" en Nicaragua, 1990. Director de Doctorado en Relaciones Internacionales, Universidad Nacional de Rosario, Rosario, Argentina, 2002-2005. Investigador Científico del "Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas" (CONICET).


© DALLANEGRA PEDRAZA, Luis, Negociación Internacional, Publicado en “Geosur”, Montevideo, Uruguay, Vol. XX, N° 223/224, Nov-Dic de 1998.

e-Mail: luisdallanegra@gmail.com
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(8) Robert Fisher y William Ury, Getting to Yes, (Nueva York, Penguin Books, 1983).
(9) En el marco de Relaciones Internacionales se denomina “quid pro quo” “te doy en función de lo que me das”.