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ESTILOS DE NEGOCIACION
DESDE UNA PERSPECTIVA DE
CRUCES CULTURALES
©
La negociación, no puede reducirse a métodos a técnicas; deben tenerse en consideración aspectos vinculados a las características sustantivas que tienen que ver con las causas del conflicto y la forma en que se está dispuesto a negociar.
¿Es posible establecer una interpretación de lo que significa negociar entre culturas distintas? ¿Se puede ir más allá de las tradicionales recetas que aparecen en los manuales de negociación y creer que con aprender a manejar ciertas técnicas "universales" de negociación ya tendremos garantizados acuerdos exitosos?
Siguiendo ciertos consejos útiles sobre la mentalidad que hace a una cultura determinada, sus protocolos y rutinas de negociación, ayudará mucho a abrir sus mercados, o a negociar sin dificultades.
ESTUDIO COMPARADO
EN
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ESTILOS DE NEGOCIACION DESDE UNA PERSPECTIVA DE CRUCES
CULTURALES |
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Japoneses |
Norteamericanos |
Sudamericanos |
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Sensibilidad
emocional muy estimada. |
Sensibilidad
emocional no altamente estimada. |
Sensibilidad
emocional valorada. |
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Ocultación
de emociones. |
Reparte
sinceramente o impersonalmente |
Emocionalmente
apasionado |
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Juegos
de poder sutiles; conciliación |
Litigación
no tanto como conciliación |
Grandes
juegos de poder; uso de debilidad |
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Lealtad al patrón; el patrón cuida de sus empleados |
Falta de
compromiso con el empleador o patrón; rompe lazos por cualquiera si es
necesario |
Lealtad
al patrón (quién es a menudo familiar) |
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Consenso
en la toma de decisiones del grupo |
El
trabajo en equipo proporciona entradas o información a un tomador de
decisiones |
Las
decisiones bajan de forma individual |
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Actitud
salvadora es crucial; las decisiones a menudo son hechas sobre la base
de salvar a alguien de la turbación |
Decisiones
se hacen sobre la base de costo-beneficio; ahorrar no siempre importa |
El
ahorro es crucial en la toma de decisiones para preservar el honor, la
dignidad. |
|
Decisores
abiertamente influenciados por intereses especiales |
Los que
toman decisiones son influenciados por intereses especiales que a
menudo no son considerados éticos |
La
ejecución de intereses especiales del tomador de decisiones es esperada
y perdonada. |
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No
argumentativo; callado cuando corrige |
Argumentativo
cuando es correcto o erróneo, pero impersonal |
Argumentativo
cuando es correcto o erróneo; apasionado. |
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Lo que
es dado por escrito debe ser exacto, válido |
Gran
importancia dada a la documentación como la prueba evidencial |
Impaciente
con la documentación como obstáculo a la comprensión de los principios
generales. |
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Aproximación a la toma de decisiones paso por paso |
Toma de
decisiones metódicamente organizada |
Impulsivo,
tomador de decisiones espontáneo. |
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Bien del
grupo, es el último objetivo |
Beneficio
es el motivo o el bien del individuo es el último objetivo |
Lo que
es bueno para el grupo es bueno para el individuo |
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Cultiva un escenario emocional-social bueno para la toma
de decisiones; busca conocer a quienes toman decisiones |
El
tomador de decisiones actúa en forma impersonal; evita compromisos,
conflictos de intereses. |
El
personalismo es necesario para una buena toma de decisiones. |
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Source:
Reported from information found in Nancy J. Adler, International
Dimensions of Organizational Behavior, 2d ed.
(Boston: Kent Publishing. 1991),
pp. 182-183: and adapted from Pierre Casse, Training for the Multicultural
Manager: A Practical
and Cross- |
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CARACTERISTICAS
CULTURALES ESPECIFICAS NECESITADAS POR GERENTES INTERNACIONALES PARA
UNA EFICAZ NEGOCIACION |
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|
Gerentes
de EUA |
Habilidad
y preparación para planificar Habilidad
para pensar bajo presión Juicio e
inteligencia Expresión
verbal Conocimiento
del producto Habilidad
de percibir y aprovecharse del poder Integridad |
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Gerentes
Japoneses |
Dedicación al trabajo Habilidad
para percibir y explotar el poder Habilidad
para ganar respeto y confianza Integridad Habilidad
para escuchar Perspectiva
amplia Expresividad
verbal |
|
Gerentes
Chinos (Taiwán) |
Persistencia y determinación Habilidad
para ganar respeto y confianza Preparación
y habilidad para planificar Conocimiento
del producto Interesante Juicio e
inteligencia |
|
Gerentes
Brasileños |
Habilidad
y preparación para planificar Habilidad
para pensar bajo presión Juicio e
inteligencia Expresividad verbal Conocimiento
del producto Habilidad
para percibir y explotar el poder Competitividad |
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Fuente: Reported
from information found in Nancy J. Adler, International
Dimensions of Organizational Behavior,
2d ed.
(Boston: PWS-Kent Publishing, 1991), p. 187, and drawn from material
provided by Professor
John Graham, |
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Atributos
Norteamericanos |
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Orientado
hacia metas y logros |
Amistoso
e Informal |
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Muy
Organizado e Institucional |
Competitivo
y Agresivo |
|
Amante
liberal y confiado en sí mismo |
Valores en Transición |
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Generosidad |
Orientado al Trabajo y Eficiente |
|
Valores
y Alternativas de EUA |
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Aspectos
de la Cultura de EUA |
Aspectos
Alternativos |
|
Individualidad
influencia el futuro |
La vida
sigue el curso pre-ordenado |
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Tiempo
es dinero, usar eficazmente |
Tiempo
es importante pero respecto de otra prioridad |
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Empleo a
voluntad |
Empleo
perpetuo |
|
La gente
es buena y mala |
La gente
es buena o mala |
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Los
empleados trabajan duro para alcanzar los objetivos y maximizar el
trabajo |
Los
empleados trabajan sólo como una necesidad para vivir y minimizan el
trabajo |
|
Las
decisiones son hechas por los individuos |
Las
decisiones son hechas por los grupos |
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Harris, P. and R. Moran. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Co., 1991 |
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Valores
y Alternativas de EUA |
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Cultura
de EUA |
Cultura
Asiática |
|
Valoración
del consumo |
Ahorro y
conservación de los recursos |
|
Individuo
es la parte más importante de la sociedad |
Grupo es
la parte más importante de la sociedad |
|
La
familia nuclear y móvil es la familia fuerte |
La
familia cohesiva, extendida, es la fuerte |
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Declinio
de la ética del trabajo protestante y de la jerarquía |
Mano de
obra altamente disciplinada y motivada |
|
Importancia
de la informalidad y la competencia |
El
protocolo la jerarquía y el status son importantes |
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Conflicto
es energía que debe ser administrada |
Conflictos
personales deben ser evitados |
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Estilos
Nacionales de Persuasión |
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Chinos (continentales) |
Norteamericanos |
Arabes |
Rusos |
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Negociación Primaria Estilo y
Proceso |
Valorativo: Las apelaciones hacen a las ideas y valores
confucianos. |
Fáctico: Las apelaciones hacen a la lógica |
Afectivo: Las apelaciones hacen a las emociones |
Axiomático: Las apelaciones hacen a los ideales |
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|
Conflicto:
Argumentos del Oponente Contrario a … |
Cautelosos |
Hechos objetivos |
Sentimientos Subjetivos |
Ideales afirmados |
|
|
Haciendo Concesiones |
No se hacen concesiones. Se está a la expectativa de las
reacciones y actitudes de la otra parte. |
Pequeñas concesiones hechas desde el comienzo para
establecer una relación |
Las concesiones se hacen como una parte del proceso de
negociación |
Se hacen pocas concesiones, si se hacen |
|
|
Respuesta a las Concesiones del Oponente |
Se ven como una forma de debilidad |
Generalmente es recíproco con las concesiones del oponente |
Casi siempre es recíproco con las concesiones del oponente |
Las concesiones del oponente son vistas como una
debilidad y casi nunca es recíproco |
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Relaciones |
Largo Plazo |
Corto Plazo |
Largo Plazo |
Ninguna relación continua |
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Autoridad |
Amplio |
Amplio |
Amplio |
Limitado |
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Posición Inicial |
Cauteloso |
Moderado |
Extremo |
Extremo |
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Fecha Límite |
No existe |
Muy importante |
Casual |
Ignorada |
|
|
Fuente: Reimpreso con Autorización del International Journal of Intercultural
Relations, Vol. I, E. S. Glenn; D. Witmeyer, and K. A. Stevenson,
“Cultural Styles of Per-suasion.” Copyright © 1984, Pergamon Press,
Ltd. - |
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TOMA
DE DECISIONES ACERTADA/EQUIVOCADA
Había una vez un gran diluvio y
envuelto en este
diluvio estaban dos criaturas, un mono y
un pez.
El mono, siendo ágil y
experimentado, tuvo bastante
suerte para correr a un árbol y escapar de las aguas rabiosas. Mirando
hacia
abajo de su lugar seguro, vio al pez que se esforzaba contra la veloz
corriente.
Con la mejor de las intenciones,
el mono alcanzó y
alzó al pez del agua. El resultado era inevitable.
CONTINGENCIA
CULTURAL: EL
LIDERAZGO
Adler,
1991. International Dimensions of Organizational Behavior. Boston,
PWS-Kent, 151-152.
SON
LAS PEQUEÑAS COSAS LAS
QUE CUENTAN
El conocimiento de
las costumbres y culturas de la situación local es una manera
importante de
prepararse para una asignación en el exterior.
Canadá - El vestido de negocios es más
conservador
que en EUA. Tiene un entendimiento general de dónde se localiza cada
provincia.
Si las personas prefieren hablar francés, averiguan de antemano y
tienen un
intérprete disponible.
China
(continental) -
El “Guanxi” -literalmente “relaciones”-
es el concepto más importante en el mundo de los
negocios en China. Por “Guanxi” se entiende una
red de relaciones y contactos
entre personas, que cooperan entre sí e intercambian favores.
Las
personas que hayan desarrollado una amplia red de contactos cuentan con
un gran
activo en “favores”, que resultan determinantes en los negocios. Al
mismo
tiempo, los contactos esperarán de los otros la misma disposición a
favorecerlos,
llegado el caso: “favor con favor se paga”.
Hong Kong - A la gente de negocios en
este país le gusta
conseguir las cosas hechas. Algunos expertos plantean que ellos pueden
conseguir más logros en los almuerzos en Hong Kong que durante una
semana de esfuerzo
en otros países. Asegúrese de
evitar llevar
azul marino y blanco porque ello connota luto.
Italia - Apartase de las discusiones
sobre política
porque ellos generalmente producen debates espiritosos en los que un
visitante
no quiere involucrarse. Los italianos son conscientes de que el estilo
de los
trajes de negocios deben ser a la moda o de sastre. Cuando usted visita
la casa
de alguien, debe traer una botella de vino o chocolates.
México - Los procedimientos de
negocios van a un paso
lento. El almuerzo a veces nunca se da y las cenas fijadas a las 9
comienzan a
Japón - La llave para hacer negocios
con éxito en
Japón es ganar respeto y confianza. En las negociaciones, es permisible
traer a
un traductor pero no un abogado. Los tratos se cierran con un apretón
de manos,
las formalidades con los abogados vienen después.
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ESTILOS
DE GERENCIAMIENTO APLICADOS A CINCO CULTURAS |
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Estilos
de Gerenciamiento |
Culturas
Europeas |
Culturas
Norteamericanas |
Culturas
Africanas |
Culturas
Asiáticas |
Culturas
Sudamericanas |
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Fáctico |
·
Los
significados están en los individuos ·
Teoría
como opuesta a la práctica ·
Inconsistente |
·
Los
individuos confían en las palabras habladas ·
Experiencia
profesional es percibida como importante ·
Pragmático |
·
Los
significados provienen del medio ambiente · | ||